Инновационная экономика России: стойкое ощущение, что «приводные ремни дымятся, а маховик еле крутится». В данном вопросе важно не допустить малейшей драматизации и остановить оценочные суждения. Чтобы разглядеть прогрессивные тренды и предпосылки системных решений, необходимо погрузиться в предметную область базовой проектной методологии. Детально препарировать инновационный проект как сущностное явление, определиться с видами, методами отбора и инициации, моделями исполнения. Это дает чувство опоры и истока знания.

Базовые моменты инновационной теории

Понятие инновации в общем смысле – это произведенные изменения, позволяющие вносить существенные нововведения в процесс мышления и действий. Инновация в бизнесе – это изобретение, новшество, доведенное до стадии коммерческого или иного нового продукта. Оно способно существенно изменить расстановку сил на рынке за счет очевидных преимуществ перед конкурентами. Настоящее определение не претендует на канон в силу того, что само понятие до сих пор не устоялось в современном мире. Инновационная концепция следует идее изобретения и новаций в форме иных, ранее неиспользуемых:

• способов;
• средств;
• методов;
• продуктов;
• технологий.

Инновация должна иметь практическое применение. Рядом с понятием «инновация» всегда находятся сопутствующие ей «инновационный процесс», «инновационные проекты» и «инновационная активность». Понятие активности в научный и деловой оборот ввел академик Л.И. Абалкин. Ниже приведен ряд данных им определений.

Философский смысл создания инноваций заключается в разрешении регулярно возникающего противоречия между существующими возможностями и возросшими потребностями. Эффективность реализуемого нового в бизнесе состоит в том, чтобы удовлетворить ожидания потребителей и заложить фундамент расширенного воспроизводства инновационного процесса. Поэтому деятельность по разработке и рыночному использованию нововведений должна быть априори прибыльной. Таким образом, признаками введения нового является следующее.

1. Новизна как совокупность уникальных научно-технических знаний.
2. Способность быть реализованным в продуктах, технологиях, появляющихся на рынке или в социуме впервые или в новом качестве.
3. Удовлетворение ожиданий представителей целевой аудитории, которые голосуют рублем за признаваемую ими успешность инноваций.
4. Присутствие экономического, технологического и социального эффекта, достаточных для расширенного воспроизводства новшеств.

Три типа инноваций

Функции инноваций делятся на функции в экономической среде и функции социального значения. Функции нововведений в результате деловой активности и государственной политики делятся на стимулирующую и воспроизводственную. Если компания получает прибыль от вывода на рынок уникально нового, это стимулирует к новым инновациям. В этом заключается суть стимулирующего значения.

Инновации позволяют воспроизводить не только себя, но и весь комплекс предприятия как системы: и операционную деятельность, и развитие. Повышение эффективности труда и производственных процессов в обществе в целом выполняет серьезную социальную функцию. Повышение уровня производства, качества продукции и услуг благодаря инновациям повышает уровень жизни в обществе. Развивается интеллектуальный потенциал человека как субъекта социума.

Проектная деятельность в инновационной сфере

Можно сказать, что вокруг активно формируется научная теория, управленческая система и система знаний в сфере нововведений. К содержательной части слов «менеджмент», «процесс», «программа», «проект» все чаще применяется значение «инновационный». Инновационный проект (ИП) – это базовый элемент системы организации и управления инновациями. Под ним понимается проект (в традиционной для project management интерпретации), направленный на решение уникальной задачи создания, внедрения, освоения инноваций, выводу на потребителей их результатов и получение выгод.

Представленное определение формирует особую идеальную и универсальную картину итогов проекта. Инновационные проекты не зря выделены из некого «субстрата», поля деятельности по управлению нововведениями. Проекты как средство достижения целей и задач не могут закрыть собой всей гаммы управленческой системы создания нового. Перед проектами необходимо проводить мощнейшую идеологическую, стратегическую, образовательную, структурную подготовку. Требуется, чтобы философия инноваций вошла в ментальную и культурную зоны общества и организаций.

Инновационные проекты связаны в единую проектную систему с комплексом взаимосвязей между собой, с проектами иных типов в контексте воплощения стратегического замысла. Цепь проектных событий создает единую воспроизводственную модель новшеств. Кроме того, локальные задачи создания и внедрения нового не способны отрабатывать вопрос вывода с рынка предыдущих поколений инновационного продукта. А это тоже часть системы.

Потребители результатов новшеств находятся в разнообразных нишах и средах. Внутрикорпоративные потребители ожидают уникальные новшества на своих рабочих местах. Рыночные потребители находятся в составе целевых аудиторий продуктов компании. Потребители социальных услуг выступают в ролях родителей, учащихся, пенсионеров и т.д. Государственные институты составляют самый значительный класс потребителей нововведений: армия, здравоохранение, наука, образование.

Инновационные проекты могут быть выполнены последовательно друг за другом. Реализация их допустима также и в независимом параллельном режиме. Более того, с одной и той же тематикой могут осуществляться несколько проектов-дублей. Разновидностью данной формы деятельности является ее имитационный, копирующий характер. Такой вид работ по созданию нового, когда происходит присвоение чужих интеллектуальных результатов, тоже существует. Как это ни парадоксально, имитация и компиляция чужих новаций способна породить новое, но уже свое.

Соотношение инновационных проектов и процесса

Компания, избравшая стратегию инноваций, неизбежно проходит через становление и развитие инновационного процесса. Организация и исполнение настоящего комплексного процесса происходит с включением отдельных инновационных проектов. Системный комплексный процесс отбора и выбора, генерации нового знания, внедрение и распространение на всем рыночном пространстве – это и есть инновационный процесс. С ним сопряжены существенные преобразования в вещественной и социальной средах общества.

Функцию создания новшества, его реализации и распространения выполняют отдельные экономические субъекты – компании. Форма такой деятельности – инновационные проекты, представляющие собой объекты и средства управления развитием. Теперь вообразим, что в обществе, бизнес-среде непосредственно витают идеи, ждущие своего воплощения. В качестве совершенно условного примера можно рассмотреть техно-идеи самоуправляемых экипажей (автомобилей), дополненной реальности, носимых технологий и т.п. В каждом из указанных случаев сначала появляется субъект коммерческой деятельности – компания, которая принимает эту идею, как объект инноваций.

Предположим, фирма-инноватор приступает к инновационному процессу, который на первых стадиях своего развития никогда не обходится без кооперации с прикладной наукой, венчурными фондами и без государственной поддержки. Скорее всего, потребуется также кооперация в области опытно-конструкторских разработок и c владельцами технологических мощностей для массового производства продукции. Единицы компаний в мире обладают полным комплексом возможностей для реализации всех этапов инновационного процесса. К их числу относится, например, компания Samsung.

Модель инновационного процесса

Не хотелось бы называть инновационный процесс глобальным, но в современном мире это именно так. Практически невозможно сузить всю широту происходящих в процессе событий до размеров одной фирмы. Другое дело – разработка инновационного проекта. Концепция инновационного процесса позволяет посредством проекта решать локальные или комплексные задачи этапов под единым управляющим органом. Рассмотрим состав основных компонентов инновационного процесса. Он включает взаимосвязанные совокупности:

• знаний, научной, маркетинговой информации;
• научных исследований и маркетинговых проработок;
• эффективных средств труда, позволяющих облегчить труд и сделать его более производительным.

Инновационные процессы имеют определенные отличия от производственных и других основных и обеспечивающих процессов операционного цикла. Деятельности по созданию нововведений присущи следующие моменты.

1. Возникают значительные риски и состояние неопределенности в отношении способов достижения предполагаемого результата.
2. Детальное планирование не представляется возможным, ориентироваться на прогнозы нельзя.
3. Имеет место перманентное сопротивление не только лиц, участвующих в инновационном процессе, но и самой среды потребления его результатов в социуме или на рынке.
4. Сам этот процесс зависим от рынка и социума, в котором он производится и развивается.

Стадии инновационного процесса

Содержание инновационного менеджмента

Реализация инновационной активности компании внутри ее и на рынке опирается на систему созданного в ней раздела управления, именуемого «инновационный менеджмент» или «менеджмент инноваций». Управление нововведениями стоит на традиционных «китах»: организации, анализе среды и подходах к решению проблем. Помимо базиса система управления включает блок возможностей, ограничений и обеспечения безопасности инноваций, разделы распределения ресурсов и получения опыта. Организационные установления данной системы включают следующие аспекты.

1. Распределение ответственности за управление инновациями.
2. Поиск и ранжирование инновационных идей.
3. Разработка инновационной политики компании и доведение ее до участников процесса.
4. Формирование инновационной стратегии и состава, вытекающих из нее задач.
5. Качественное и надежное проектирование (инновационные проекты).
6. Воспитание инновационной культуры в сотрудниках фирмы.
7. Создание особой среды, допускающей возможность обучения на ошибках.
8. Развитие сотрудников до передовых инновационных позиций, расширение их компетенций и намерений содействию инновационной программе компании.

Алгоритм поиска инновационной идеи: обязанности, сроки, исполнение

При анализе среды в системе управления нововведениями обеспечивается бенчмаркинг инновационных решений у конкурентов и в компании. Действует перманентный контроль существующих трендов, тенденций на рынке. Оцениваются технологии и зарегистрированная интеллектуальная собственность на ноу-хау. Приемлемые технологии оцениваются и ранжируются к применению. Подходы к решению проблем включают в себя следующее.

1. Целостный подход к продуктам.
2. Стимулирование генерации идей, вычленения значимых и минимально конкурентоспособных, их эффективная переработка.
3. Выявление корневых проблем и несоответствий ожиданий потребителей рыночным предложениям. Формулирование инновационных задач в ценностном поле потребительских предпочтений.
4. Симулирование потребительского опыта в течение всего жизненного цикла продукта компании в качестве базиса для организации моделирования и проектирования работ по поиску нового.
5. Комплексная оценка рисков и возможностей по степени новшества и распределению работ по времени.

Методы и средства инициации инновационной активности

В начале статьи мы уже рассмотрели некоторые понятия и категории инноватики как отрасли управленческой науки. Среди них мы затронули понятие инновационной активности. Инновационный процесс охватывает большое число участников как внутри компании, включая самого новатора, так и в ближнем и дальнем окружении. Под новатором мы понимаем сотрудника компании, который не только является носителем идеи инновации, но и лично лидирует в ее воплощении.

Нами было установлено, что инновационный процесс обычно выходит далеко за пределы компании – владельца такого процесса. Это означает, что когда мы говорим об активности, следует рассматривать всю цепочку участвующих в процессе сторон. Инициация такого большого числа лиц на активную деятельность в создании, внедрении и продвижении новшеств – дело сложное. И моей широты взгляда явно не хватит, чтобы представить вашему вниманию универсальные средства подобной инициации. Однако относительно компании это вполне возможно.

Организационные барьеры для инициации инновационной активности в компании

На показанной выше схеме отражены основные барьеры инициации активности. Инновационная активность, как и проекты с процессом, должна соответствовать стратегии компании. Она демонстрирует существующую связь между планируемым содержанием деятельности и результатами. Рассмотрим основные методы и средства инициации в инновационном менеджменте.

1. Мотивация команд, сбор, регистрация и архивирование идей.
2. Ретроспективный обзор, анализ информации и решений.
3. Сессии группового поиска идей и их ранжирование методами командной работы.
4. Обеспечение реализации моделей получения потребителями опыта использования продукта новшества.
5. Выполнение этнодемографических исследований.
6. Многоаспектное проектирование (включая собственно инновационный проект).
7. Решение вопросов с интеллектуальной собственностью.
8. Выделение, становление и развитие менеджмента знаний и управления талантами.
9. Образное макетирование предполагаемых результатов.
10. Оценка всевозможных рисков реализации проекта.

Разнообразие типов инновационных проектов

Классификация инновационных проектов как системного явления, в первую очередь, производится с точки зрения включения главного элемента новшества – глубины его обоснования. В современности высшим мерилом этого выступают научный метод и подход. Следовательно, все ИП могут быть поделены на две дихотомические части: использующие научно-технические исследования, разработки и не использующие их.

Таким образом, выделяют научно-технические новшества, подразделяемые на продуктовые и процессные виды инновационных проектов. Это деление выполнено подобно тому, что сами инновации по направленности делятся на уникальные изменения продукта, процесса и стратегии. Продуктовые и процессные новшества взаимосвязаны, так как нововведения в продуктах вызывают процессуальные новации и наоборот. Модель деления проектов по данному признаку представлена на схеме.

Схема классификации проектных инноваций по характеру нововведений

Если новшество основано на научно-технической разработке, оно для своей реализации предполагает выполнение проекта. Инновационный проект среди первых этапов включает стадию НИР. Следующей классификацией проектов является их деление на основе степени охвата стадий инновационного процесса. Выделяют полный проект разработки и внедрения новшеств, неполный проект первого рода и неполный проект второго рода инновационной наполненности.

Двухфазная модель полного инновационного проекта

Виды инновационных проектов делятся также по уровню научно-технической значимости и по масштабности решаемых задач. По первому из названных классификационных признаков проекты подразделяются на 4 типа.

1. Модернизационные проекты. Прототип продукта, его конструктивные особенности, технология производства принципиально не изменяются.
2. Новаторские проекты. В конструкцию продукта вносятся существенные улучшения.
3. Опережающие проекты. Используются опережающие технические решения, принципиально отличающие новый продукт от старого.
4. Пионерные проекты. Разрабатываются совершенно новые материалы, конструктивные решения, появляются уникальные технологии.

Инновационные проектные задачи с учетом масштабности реализуемых проектов делятся на 3 группы.

1. Монопроекты. Единственная инновационная идея воплощается и продвигается на рынок в рамках действий одной компании.
2. Мультипроекты. Целый пул монопроектов регулируется из координационного центра. Мультипроекты решают многоплановые технологические задачи (создание уникального медицинского центра хирургии, строительство коллайдера и т.д.).
3. Мегапроекты. Многоцелевые и межотраслевые программы с централизованным государственным финансированием. Под них создаются специальные управляющие центры под контролем министерств и ведомств (уровень создания прорывной технологии в отрасли, проектов перевооружения отраслей и т.п.).

Жизненный цикл инновационных проектов

Жизненный цикл инновационного проекта, как и любой другой проектной задачи, подчиняется определенным закономерностям. В нем последовательно включены основные элементы инновационного проекта и две краеугольные временные точки: моменты запуска и закрытия. Внутренние этапы создания новшеств по своему составу зависят от вида, внутренней наполненности и масштабов проекта. Вехи как контрольные точки принятия судьбоносных решений обладают особой спецификой.

В связи с тем, что разработка инновационного проекта имеет более высокие риски неудачного завершения и потери средств, в моменты наступления вех требуется тщательно анализировать достигнутые результаты. Особое значение имеет уровень лица, принимающего решение о следующих этапах проекта и целесообразности его продолжения. К проектным событиям следует относиться, как к минному полю: сделал шаг – остановился и осмотрелся, шансы по-прежнему высоки – двигаемся дальше.

Поэтому для инновационного проекта активно применяется система поэтапной проверки промежуточных результатов и решений. Преимущество данной системы проявляется при разработке плана проектных работ такого уровня глубины, чтобы поставленные задачи позволяли осуществлять и непрерывный и поэтапный контроль. Все этапы проекта по Стандарту ГОСТ Р 55347-2012 предусматривают процедуру подтверждения удовлетворительности их результатов.

Подтверждению сопутствуют промежуточные проверки, распространяющиеся на ревизию работ на одном или всех предшествующих этапах. Они должны подтвердить, что уровень организации, функциональная среда неизменны, соответствуют стратегии компании, задачам проекта и ожиданиям потребителей. Одним из выводов промежуточных проверок могут стать рекомендации по переориентации или закрытию проекта при наличии отклонений от исходных целей или необоснованного их дробления. Стадии проверки решений и варианты событий включают:

• согласование мероприятий по этапу, новое утверждение плана проекта для перехода на следующий этап;
• разрешение перехода на следующий этап;
• требования по внесению изменений и дополнений в содержание этапа;
• требования повторной проверки в случае необходимости;
• возврат проектировщиков к предыдущим этапам для доработок и перепроектирования;
• отказ в приемке результатов выполненных работ по этапу и требование повторного их выполнения;
• приостановка хода работ по проекту, консервирование результатов на определенный срок или безвременно;
• остановка выполнения проекта и выход из него.

Стадии ЖЦ и вторичная структура продуктового инновационного проекта

Особенности фазы проектирования в ИП

Еще одна модель жизненного цикла ИП будет представлена в настоящем разделе. В данной модели практически не выражены этапы коммерческого продвижения, распространения продукта проекта, занимающие большой объем работы. То есть, показанный на схеме жизненный цикл тяготеет к новшествам второго рода без учета наличия научно-технического аспекта. Разработка инновационного проекта обладает спецификой в связи с особой ролью двух состояний, которые к фазе проектирования не относятся. Имеются в виду фазы деятельности до проектной разработки и внедрения и фазы после нее.

Важнейшие этапы при проектировании инноваций по Стандарту ГОСТ Р 55347-2012

Перед тем, как рассмотреть этапы проектирования, восстановим общую последовательность событий. В компании принята стратегия инновационного развития. Активно внедряется менеджмент инноваций. Из числа высшего руководства назначен ответственный за инноватику и развитие деятельности в форме ИП. Он же выступает куратором соответствующих проектов. Сформирована структура внутри компании, занимающаяся данной темой. Запущен инновационный процесс. Идеи отобраны, ранжированы и готовы к переводу в предпроектную фазу. Такова инфраструктура и предтеча проектирования новшеств.

Как правило, создаваемый совет по инновационной политике (иногда научно-технический совет) практически в полном составе формирует команды управления ИП. Первой задачей команды управления проектом является определение самих возможностей выполнить проект. Затем производится первая итерация проектного плана в укрупненной форме. Выходом данной фазы является утверждение лицом, принимающим решение, презентации проекта с заключением о его старте.

Представленная выше схема иллюстрирует этапы проектирования новшества, опытного производства и перехода к массовому производству и распространению продукта. Некоторые стадии выполняются одновременно. Особенности отдельных ИП допускают также наличие дополнительных и промежуточных этапов внутри фазы. Стадии проектирования и внедрения подлежат детализации и конфигурированию для целей оптимального планирования. В исходный состав информации об этапах включаются:

• сведения общего характера об этапе (наименование, назначение);
• задачи, решаемые на этапе;
• список мероприятий незадачного типа, подлежащих выполнению;
• состав ответственных лиц за мероприятия и задачи этапа;
• сроки задач и заданий;
• механизмы и ресурсы, привлекаемые на этап;
• методики, методы и другие инструменты инновационных решений на этапе;
• результаты задач и всего этапа;
• показатели для проведения поэтапных проверок.

Состав участников инновационного проекта

Когда мы говорим о системе инновационного менеджмента, целесообразно разделять участников инновационного процесса и участников ИП. Составы участников этих двух категорий во многом пересекаются, но поскольку процесс существенно шире проекта, различия есть. В первую очередь, рассмотрим, кто является заинтересованными сторонами и в процессе, и в увеличении числа проектов в инновационной сфере:

• государство в лице многочисленных институтов и регионов;
• муниципальные органы;
• фундаментальная наука;
• субъекты научно-исследовательских и прикладных разработок;
• венчурные и инвестиционные фонды;
• компании-разработчики инновационных решений и их владельцы;
• компании-производители комплектующих и самого продукта;
• конечные потребители продукта.

Участники инновационного процесса делятся на лица, формирующие спрос на новшества, на субъекты, предлагающие инновационные решения, и на участников-посредников. К первой категории относятся государственные органы и институты (армия, медицина, образование и т.п.), компании, использующие инновационные продукты для производства, конечные потребители. Группа участников, активно формирующих (фактически или ожидаемо от них) предложение на рынке инновационных продуктов:

• холдинги и предприятия ОПК;
• НИИ и ВУЗы;
• инжиниринговые компании;
• производители высокотехнологичных товаров и услуг.

В группу инновационных посредников входят:

• рынок инвестиционного капитала;
• бизнес-инкубаторы;
• технопарки;
• свободные экономические зоны как субъекты хозяйствования и налоговых льгот;
• инновационно-технологические центры;
• патентно-лицензионные органы;
• коммерческие банки;
• страховые и лизинговые компании.

Все, что было отмечено выше, предопределяет состав участников и заинтересованных сторон в инновационном проекте. Участники инновационного проекта все взаимодействие выстраивают через разработчика. Ниже представлена соответствующая схема, в ней под разработчиком рассматривается коллективный участник в составе куратора, менеджера проекта, группы управления проектом и команды. Среди ближнего окружения можно выделить заказчика, инвестора, проектировщика и исполнителя (если исполнитель – отдельная компания, НИЦ).

Основные заинтересованные стороны и участники ИП

Методики отбора инновационных проектов

В силу высоких рисков разработки и реализации ИП финансовое обоснование выбора проекта среди многочисленных инновационных намерений имеет большое значение. Данная процедура значима еще и потому, что помимо рисков настоящей категории проектных задач свойственны большие потенциалы по доходной части и прибылям в случае успеха. Теория стратегии голубого океана детально демонстрирует такие возможности благодаря инновационному подходу не только в материальном воплощении новой идеи, но и по всей цепочке добавленной ценности для потребителя.

Среди важных инновационных посредников выступает банковский сектор. Некоторые коммерческие банки начинают специализироваться в долгосрочном кредитовании проектов под инвестиции в инновации. Они самостоятельно осваивают методы отбора инновационных проектов. Кредитные организации все активнее проводят независимую оценку интеллектуальных продуктов, что само по себе может придать импульс не только в решении задач кредитования инноваторов. Банковская оценка – инструмент внешней экспертизы при отборе проектов. Инновационный проект получает финансовое обоснование, которое проходит квалифицированную проверку и испытание.

Некоторые банки в составе кредитных департаментов имеют группы профессиональных экспертов, способных произвести квалифицированную оценку портфеля инновационных проектов. На первом этапе производится анализ и выдача предварительного заключения по внутренним инновационным характеристикам (доходность инвестиций, срок реализации проекта и т.п.). Обоснование привлечения внешних источников подвергается анализу по банковской методике, выводы вносятся в заключение. Базовым оценочным показателем выступает цена капитала плюс норматив добавочной прибыли. Определяются пределы капитала для самофинансирования инноваций и возможности его привлечения.

Методы отбора инновационных проектов, используемые банками, включают в своем составе активные инструменты оценки. Среди них – метод оценки нематериальных активов, а именно аудит зарегистрированных прав интеллектуальной собственности. Экспертный анализ направлен на проверку обоснованности заявленной стоимости объекта интеллектуальной стоимости, установление размеров возможной отдачи с позиции рыночной оценки. Эксперты также производят дополнительный анализ защищенности интеллектуальных ресурсов, поскольку данный вопрос является фактором риска проекта.

Далее экспертная группа приступает к основному аналитическому блоку. Проверке и оценке подвергаются представленное обоснование в форме бизнес-плана по проекту, расчетов эффективности внутренних и внешних инвестиций, анализ чувствительности и состав всевозможных рисков. Модель мероприятий по отбору проектов к долгосрочному кредитованию, а, следовательно, и к возможному их запуску с использованием заемных средств, представлена далее.

Модель оценочных процедур по отбору инновационных проектов

Теория циклов Кондратьева и мировые новости очевидно свидетельствуют о том, что в ближайшие годы свое шествие начнет шестой технологический уклад. В России об этом говорят, но инновационный процесс все никак не набирает оборотов. Как ни странно, но шансы у российской экономики стать инновационной до сих пор сохраняются. Я убежден в том, что это неизбежно. Поэтому практикующему PM обязательно стоит потратить время на освоение инновационной специфики, изучить основы разработки и реализации ИП, этапы его жизненного цикла, методы их отбора. Представьте, что завтра нормативная база изменится, появится российский уникальный механизм массовых инноваций, а вы уже готовы – отличный вариант, не так ли?

Инновационный проект

Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких аспектах:

как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий;

как процесс осуществления инновационной деятельности.

Эти три аспекта подчеркивают значения инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

В данной работе подробно рассказывается об основных этапах создания и реализации инновационных проектов, приведена классификация инновационных проектов, а также говориться о методах оценки инновационных проектов.

Основные этапы создания и реализации

Разработка инновационного проекта - длительный, дорогостоящий и очень рискованный процесс. Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда “проекта еще нет”, до состояния, когда «проекта уже нет». Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит проект, называют фазами. От первоначальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из следующих фаз: прединвестиционной и инвестиционной.

Каждая фаза разработки и реализации инновационного проекта имеет свои цели и задачи (таблица 1).

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки.

Таблица 1. Содержание фаз жизненного цикла проекта

Создание и реализация инновационного проекта включает следующие этапы:

• - формирование инновационного замысла (идеи);
• - изучение инновационных возможностей;
• - подготовка контрактной документации;
• - подготовка проектной документации;
• - строительно-монтажные работы;
• - эксплуатация объекта;
• - мониторинг экономических показателей.

Под этапом формирования инновационного замысла (идеи) понимается задуманный план действий. На этом этапе, прежде всего, необходимо определить субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.

Субъектом инвестиций являются коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.

К объектам инвестиций могут быть отнесены:

• - строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых продуктов и услуг;
• - комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи (программы). В этом случае под объектом инвестирования подразумевается программа - производство новых изделий (услуг) на имеющихся производственных площадях в рамках действующих производств и организаций.

В инновационном проекте используются следующие формы инвестиций:

• - денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады, оборотные средства, ценные бумаги, например, акции или облигации, кредиты, займы, залоги и т.п.);
• - земля;
• - здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающие ликвидностью;
• - имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом;

Основным источников инвестиций являются:

• - собственные финансовые средства, иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность и т.п.) и привлеченные средства.
• - ассигнования из федерального, региональных и местных бюджетов.
• - иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций.
• - различные формы заемных средств.

Этап исследование инновационных возможностей предусматривает:

• - предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта
• - оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги)
• - подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников
• - оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку их коммерческой эффективности
• - подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта
• - подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы

Цель исследования инновационных возможностей - подготовка предложения для потенциального инвестора. Если потребности в инвесторах нет, и все работы производятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о финансировании работ по подготовке ТЭО проекта.

Этап ТЭО проекта в полном объеме предусматривает:

• - проведение полномасштабного маркетингового исследования
• - подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг)
• - разработку технических решений, в том числе генерального плана
• - инженерное обеспечение
• - мероприятия по охране окружающей среды и гражданской обороне
• - описание организации строительства
• - данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве
• - описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих
• - формирование сметно-финансовой документации: оценку издержек производства, расчет капитальных издержек, расчет годовых поступлений от деятельности предприятий, расчет потребности в оборотном капитале, проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет), предполагаемые потребности в иностранной валюте, условиях инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения.
• - оценку рисков, связанных с осуществлением проекта
• - планирование сроков осуществления проекта
• - оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций)
• - формирование условий прекращения реализации проекта

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Примеры инновационных проектов [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Основная особенность России заключается в том, что у нас всегда в избытке идеи и желание экспериментировать. Это особенность русского менталитета.

Все больше российских предпринимателей, увлеченных перспективами отечественных технологий, выбирают в качестве инструмента для инвестиций именно высокотехнологичный сектор. Они готовы рисковать и с энтузиазмом осваивают новый бизнес. В целом правильное направление выбрало и государство, поощряя программы по коммерциализации на базе ведущих исследовательских центров, университетов, НИИ. В университетах на технических специальностях вводятся экономические и маркетинговые дисциплины, направленные на формирование предпринимательских навыков у студентов.

В XXI веке перспективные разработки отдельных российских фирм, не связанных напрямую с наукоемкими отраслями, финансировались, в основном, за счет кредитов и собственных средств. Однако отдельные проекты были финансированы за счет частных инвесторов.

Рассмотрим успешные примеры инновационных проектов.

Анодированное нанесение микропленки

Московская строительная фирма "Рик-С" осуществила разработку и внедрение новой технологии – анодированного нанесения микропленки. Применяться эта технология должна была для золочения различных поверхностей. Разработка оказалось успешной, компания начала получать подряды от храмов, мечетей, стадионов и т.д. Так фирма принимала участие в обновлении храма Христа Спасителя, храма Александра Невского, Лужников и т.д.

Производство мини-двигателей

Еще один пример удачного инновационного проекта в России, профинансированного частным инвестором: в Ярославле было налажено производство мини-двигателей для авиамоделей. Сейчас компания, производящая эти двигатели, заняла прочное положение и в России, и на зарубежных рынках. Но это сравнительно небольшие проекты, реализованные на стадии расширения компаний.

Арамидно-композитные волокна

Более крупным проектом является история развития компании "Армоком". Центр высокопрочных материалов "Армированные композиты" (Армоком – www.armocom.ru) был создан в 1992 году при Центральном научно-исследовательском институте специального машиностроения в г. Хотьково Московской области. Идея основывалась на том, что из арамидных композитных материалов, которые используются в космических кораблях можно делать высокопрочные шнуры, которые должны быть востребованы везде, поскольку шнур, получаемый из арамидно-композитных волокон, прочнее и легче капронового. Первый вклад был осуществлен непосредственно создателями компании – работниками этого института, которые вместе приобрели 2 необходимых станка для производства шнуров. После этого пришел на помощь "бизнес-ангел", фактически профинансировав закупку материала для производства. Из первой партии в 2 тонны, было сделано несколько десятков километров шнура, который почти сразу стал пользоваться спросом: его приобретали для применения в качестве буксировочных тросов, а также на яхтах, в альпинизме и т.д. В результате, через год проект приносил ощутимую прибыль.

Следующим шагом стало производство бронжилетов из арамидно-композитных волокон. После изготовления первых образцов, появилась необходимость в создании производственной цепочки по производству. Заем получить не удалось, а собственных средств на это не хватало. Деньги были получены от частного инвестора под большой процент. Но идея стоила того. Создание бронежилета совпало с началом активного развития в России индустрии частных охранных структур, да и среди бизнесменов было много желающих носить скрытые бронежилеты. После этого "Армоком" получил госзаказы от службы охраны Президента, Государственного таможенного комитета, потом от МВД. После создания специального бронекомплекта для экипажа БТР, который по характеристикам оказался в полтора раза лучше, чем американский, Министерство обороны обратило внимание на "Армоком". Пошли заказы на шлемы, бронежилеты, защитные комплекты. В результате проект окупился с лихвой. Как для инвестора, так и для владельцев "Армоком". Дальнейшее развитие технологии было профинансировано за счет государственных средств. В настоящее время "Армоком" производит большую часть продукции по госзаказам.

Данный пример показывает, что успех инновационного проекта основан на следующем:

1. Технология. Технология, использовавшаяся в космической технике, была удачно применена для производства "мирной" продукции, потеснив в этой нише уже работающие предприятия.
2. Харизма руководителя, без которой компания не сумела бы привлечь инвесторов на раннем этапе развития.
3. Постоянное движение вперед. Не останавливаться на достигнутом, а двигаться дальше и дальше, изобретая новые продукты на основе технологии. Если бы они остановились на шнурах, то, скорее всего, до сих пор бы остались малым предприятием.
4. Переход из малого бизнеса в средний. На одном из этапов жизни фирмы, получение госзаказа стало основной целью, достижение которой и вывело предприятие на новый уровень и позволило закрепиться в серьезном бизнесе.

Интернет-магазин Озон

Еще одним удачным примером инновационного проекта является создание Интернет-магазина "Ozon". Магазин был создан в конце 1997 года ООО "Рексофт" и был заранее предназначен для продажи стратегическому инвестору, в качестве которого рассматривался какой-либо издательский дом. Однако этот проект не заинтересовал в то время ни один из издательских домов. В результате ООО "Рексофт" начал искать потенциальных инвесторов и венчурные фонды. Однако в результате кризиса 98 года развитие было остановлено, а ООО "Рексофт" пришлось еще раз профинансировать развитие своего проекта. В 1999 году был переработан бизнес-план проекта и предпринят новый этап поиска инвестора. В результате компания ООО "Рексофт" продала холдингу Ru-Net Holding Ltd. 50% плюс две акции "Озона" за 1,8 млн. долларов. Еще 1,2 млн. долларов Ru-Net Holding Ltd по условиям сделки обязан был вложить в проект "Ozon" до конца 2000 года.

Суммируя все вышесказанное, следует отметить, что "Ozon" на стадиях бизнес-идеи и стартапа финансировался материнской компанией, а финансирование венчурным инвестором осуществлялось на стадии развития проекта, когда ему требовалось расширение.

Сколково

Сколково является примером комплексного инновационного проекта со сложной инфраструктурой. В рамках проекта изначально был создан ГК "Роснанотех" в партнерстве с Московской школой управления Сколково закрытый паевой инвестиционный фонд венчурных инвестиций "Сколково-Нанотех". Отраслевая стратегия фонда – инвестирование в перспективные быстрорастущие компании в области нанотехнологий.

Предназначение Сколково в том, чтобы создать инфраструктурный сегмент, отвечающий за работу с компаниями на ранней стадии. Уже реализована целая категория проектов, которые долгие годы находились на уровне инновационных идей. "Сколково" работает со сложными инновационными проектами, гармонизируя процесс на наиболее сложном, начальном этапе развития. Проект изначально был призван ликвидировать несбалансированность в развитии инновационного предпринимательства, которая выражалась в том, что, например, "Роснано" поддерживает проекты на стадии создания производства, а Российская венчурная компания (РВК) поддерживает венчурные проекты, а поддержка инновационных предприятий на более ранних этапах не осуществлялась, фактически, никем. Помимо этого существуют различного рода гранты и федеральные программы, которые способствуют развитию отдельных проектов. Однако они не в состоянии охватить все сферы, в которых зарождаются инновационные проекты.

В рамках "Сколково" создана инновационная система, которая гармонично сочетает все элементы инновационного процесса: венчурные и посевные фонды, бизнес-инкубаторы, технопарки и технологический исследовательский университет. При этом самое узкое место в инновационном процессе, т.е. коммерциализация всех проектов, существенно облегчена за счет привлечения крупных компаний и фондов, которые заинтересованы в инновационных разработках или имеют ресурсы для способствования проведению таких разработок.

В рамках сотрудничества с Intel Московская школа управления Сколково подписали соглашение о партнёрстве в области дизайна инноваций. Основой выступало создание лаборатории разработки и внедрения процесса создания инноваций.

Кроме Intel в проекте Сколково проявили заинтересованность еще несколько мультинациональных компаний. Германская компания Siemens ориентирована на создании в Сколково центра по исследованиям в области биологии и энергоэффективности. Договор о сотрудничестве также заключен с корпорацией Microsoft, купившей финскую компанию Nokia. В связи с этим в Сколково планируется открыть научный центр в области разработки программного обеспечения. Отдельно следует выделить также развитие направления по сотрудничеству с зарубежными инновационными центрами. В частности в области развития системы коммерциализации инновационных технологий в Сколково совместно со швейцарским технопарком "TECHNOPARK Zurich".

С одной стороны, создание инновационной системы в Сколково необходимо для того, чтобы поддерживать исследовательскую деятельность, а с другой – для того, чтобы формировать и задавать определённый спрос на инновационную продукцию, которой сегодня либо нет, либо она есть, но её недостаточно. Фактически, Сколково представляет собой инновационный полигон для развития всех видов инновационного предпринимательства. В рамках проекта создана такая инновационная система, которая позволяет любому инновационному предприятию или частному новатору продвинуть свой проект со стадии идеи до коммерческой реализации. Иными словами создание подобной системы означает формирование мощного фактора развития инновационного предпринимательства в России.

Комбинация всех этих факторов и элементов является основным условием создания критической массы интеллектуального потенциала, появления инновационных идей и реализации их стоимости на рынке.

При создании Сколково закладывались сроки реализации такого инновационного проекта: в части строительства основных элементов наукограда – около 7 лет, на формирование инновационной инфраструктуры 10-15 лет.

Финансирование будущего инновационного центра производится из федерального бюджета в части содействия развитию инфраструктуры, в части разработки проектной документации по некоммерческим объектам, а также в части научной инфраструктуры. Остальные объекты, относящиеся к коммерческой инфраструктуре, включая и ряд социальных объектов, обеспечиваются в рамках софинансирования.

При создании Сколково ставились следующие планы:

• создание самого крупного центра по разработке и коммерциализации инновационных технологий;
• создание филиалов крупнейших инновационных компаний России и зарубежных стран, а также научные и проектные лаборатории российских университетов;
• развитие инновационных проектов по пяти приоритетным направлениям. Сюда включены пять "прорывных" отраслей науки: нанотехнологии, энергетика, информационные технологии и телекоммуникации, биомедицинские и ядерные технологии.

На данный момент Сколково, как пример инновационного проекта, оценивается как успешный, при этом наукоград стал одним из отправных моментов "прорывного" развития экономики Российской Федерации.

Инновационный проект: понятия, основные этапы создания и реализации

1. Понятие «инновационный проект»

2. Жизненный цикл инновационного проекта

3. Структуризация проекта

4. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта

5. Оформление инновационных проектов

6. Управление проектом

1. Понятие «инновационный проект»

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление инновационными проектами – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями.

Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких аспектах:

как дело , деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

как система организационно-правовых и расчетно-финансовыхдокументов , необходимых для осуществления каких-либо действий;

как процесс осуществления инновационной деятельности.

Эти три аспекта подчеркивают значения инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

В целом, инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Классификация инновационных проектов

Многообразие целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей инновационных и научно-технических проектов. Ниже приведена классификация инновационных проектов.

Инновационные проекты различаются по уровню научно-технической значимости :

Модернизационный , когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);

Новаторский (улучшающие инновации) , когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);

Опережающий (базисные инновации) , когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);

Пионерный (базисные инновации) ,когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии).

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

Виды инновационных проектов по основным типам :

По предметно – содержательной структуре и похарактеру инновационной деятельности проекты подразделяются на:

исследовательские;

научно-технические;

связанные с модернизацией и обновлением производственного аппарата;

проекты системного обновления предприятия.

По уровню решения инновационные проекты подразделяются на:

международные;

республиканские;

региональные;

отраслевые;

отдельного предприятия.

По характеру целей проекта подразделяются на:

конечные - отражают цели, решения проблемы в целом;

промежуточные.

По периоду реализации подразделяются на:

долгосрочные (более 5 лет);

среднесрочные (до 5 лет);

краткосрочные (1-2 года).

По типу инноваций подразделяются на:

новый продукт;

новый метод производства;

новый рынок;

новый источник сырья;

новая структура управления.

По виду удовлетворяемых потребностей , могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;

По типу инноваций , могут быть:

ведение нового или усовершенствованного продукта;

создание нового рынка;

освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

реорганизация структуры управления.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;

Мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;

Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям. Инновационные проекты могут носить разный характер и отличаться по ряду классификационных призхнаков.

В этой статье вы узнаете

• Новые инновационные проекты и их трудности
• Необычные разработки и их реализация

«Нехватка идей и тех, кто их воплощает, - вот что ждет Запад в ближайшее десятилетие»,- заявил советник президента фонда «Сколково» по стартапам Пекка Вильякайнен. Что же мы наблюдаем? В то время как специалисты убеждены, что в России нет единой сбалансированной инновационной политики, небольшие компании разрабатывают все новые и новые инновационные проекты.

Новые инновационные проекты продолжают внедрять в бизнес

Дмитрий Паршков, управляющий партнер УК «Приоритет», автор идеи LifeTable

«В настоящее время наша разработка не имеет конкуренции и является российским инновационным проектом, не имеющим аналогов. Мы являемся связующим звеном между заведениями общественного питания и социальными сетями. Помимо нового формата развлечений и нового формата рекламного носителя, для нас важно повышение качества обслуживания гостей ресторанов и кафе».

О проекте. Идея автоматизировать процесс заказа и общения с клиентами ресторанов лежит на поверхности: некоторые элементы пытались воплотить в жизнь еще в 70-х годах прошлого века. Однако сделать это удалось только сейчас.

Мы начали заниматься проектом столов с сенсорными ударопрочными экранами в 2010 году. Практически всё делали самостоятельно, включая разработку аппаратной части и написание программного обеспечения. Основной целью было создание абсолютно плоской поверхности, без зазоров и перепадов между интерактивным экраном и столешницей. Проще говоря, кружка должна проезжать по всему столу без задержек. Поэтому тестировали продукцию в условиях ночной вечеринки рокеров с морем алкоголя и танцами на стойках. Столы выдержали нашествие и на следующий день работали без сбоев.

Наши изделия, установленные в ресторане, учитывают интересы не только посетителей, но и владельцев заведения и рекламодателей.

• Развитие дистрибуции: как вести бизнес в современных условиях

Посетителям LifeTable позволяет просмотреть меню заведения, заказать и даже оплатить блюдо. Кроме того, в меню содержатся такие сервисы, как выход в интернет, чат для общения с сидящими за другими столиками, игры и музыка.

Персоналу же «умный стол» упрощает работу с клиентами, оптимизирует бизнес-процессы (оплата счета, вызов официанта и заказ блюда).

Вложения. Проект создан полностью на средства и ресурсы управляющей компании «Приоритет», объем вложений - около $ 660 тыс.

Доход. LifeTable выйдет на окупаемость в 2013 году. Сейчас установлена фиксированная стоимость контракта для ресторанов и рекламодателей - 2 тыс. евро за два года. Срок эксплуатации продукции компании - около двух лет, затем стараемся проводить апгрейд оборудования.

Трудности. Если не касаться технических деталей (производство, доработка аппаратной части, программные решения), одной из проблем стало разъяснение персоналу ресторанов, что LifeTable - не враг и не пытается отнять у официантов часть их доходов.

Сегодня основная задача отдела маркетинга - донести идею LifeTable до гостей: первые пользователи думали, что садятся за стол со встроенным телевизором. Пришлось сделать интерфейс проще и понятнее. Работа по его совершенствованию не прекращается и сейчас.

Геннадий Медецкий разработал новый инновационный проект в России по названием «i-огород»

Геннадий Медецкий, генеральный директор, «i-огород», исполнительный директор, «Синергия инновации»

«Когда предприниматель делает бизнес, он должен осознавать: важно, чтобы бизнес-идея была интересна не ему, а потребителю. Это касается и инновационных проектов в России».

О проекте. Идея «i-огорода» возникла в начале 2011 года. А уже осенью у нас появились первые клиенты и завели свои огороды.

Суть проекта заключается в том, что люди, которые хотят питаться вкусными, а главное, экологически чистыми овощами, но не имеют возможности выращивать их самостоятельно, могут сделать это через интернет. В «i-огороде» клиенты выбирают площадь земли (от 6 кв. м) в теплице в Раменском районе Московской области, и овощи, которые хотят выращивать. Далее они либо сами ухаживают за посадками (с помощью специального сервиса на сайте указывают, когда следует полить, подкопать или удобрить), либо же выбирают автоматический уход (специалисты все делают сами). Кроме того, всегда можно увидеть, что в тот или иной момент происходит на грядке, - в теплице установлены веб-камеры. Есть и возможность подсмотреть, что и как растет на участке у соседа.

Помимо всего прочего, мы сотрудничаем с несколькими интернет-магазинами натуральных и деревенских продуктов: поставляем зелень, салаты и травы, принимаем участие в различных ярмарках и фестивалях натуральных продуктов.

На данный момент прямых российских конкурентов у нас нет, есть лишь несколько иностранных ресурсов, которые дают возможность арендовать огороды для самостоятельного выращивания овощей.

Целевая аудитория проекта - сыроеды и веганы 1 .

Вложения. Деньги в проект инвестировал фонд «Синергия инновации» 2 . Однако сумму я не разглашаю. Могу лишь сказать, что на одни только камеры (100 шт.) было затрачено около $ 100 тыс.

Доход. «i-огород» еще не окупился. Это может произойти быстрее в том случае, если нам удастся увеличить площадь в 10 раз, что потребует вложения $ 5 млн. Пока таких вложений наш фонд не планирует.

Сейчас мы ведем переговоры о сотрудничестве с несколькими вегетарианскими ресторанами. Сетевые заведения нам не подходят - как правило, они пользуются продукцией в промышленных масштабах.

Трудности. Проект «i-огород» не приносит урожая в промышленных масштабах, поэтому нам трудно конкурировать с крупными предприятиями. Например, себестоимость помидоров в «i-огороде» превышает 800 рублей за 1 кг. Это дорого, зато клиент может быть уверен, что ест экологически чистый продукт. Еще одной неожиданностью стала большая урожайность: 12 кв. м приносят около 60 кг помидоров. Часто «огородник» не знает, что с урожаем делать, и порой даже не берет его, оставляя нам, а мы отвозим излишки в детский дом.

Не предусмотрели мы и очень долгий срок созревания: заявили, что клиенты получат первый урожай помидоров через 60 дней, оказалось - через 7 месяцев. Поэтому часть денег пришлось вернуть.

1 Строгие вегетарианцы, исключающие из рациона все продукты животного происхождения, включая мясо, рыбу, яйца, молоко, молочные продукты и иногда мед.

2 Российский венчурный фонд, входящий в холдинг университета «Синергия». Основан в 2010 году. Специализируется на инвестировании компаний и проектов, имеющих серьезный научный фундамент.

Новый инновационный проект по производству интерактивных воздушных дисплеев

Максим Каманин, генеральный директор, Displair

«В будущем получат развитие три сферы новых инновационных проектов: ИT на потребительском рынке, наращивание вычислительной мощи при миниатюризации физических размеров устройств и переход к дополненной реальности. Displair находится на стыке этих сфер».

О проекте. Основной продукт нашей компании - безэкранный воздушный дисплей Displair I, который позволяет демонстрировать изображение в воздухе.

Система Displair представляет собой проектор и экран, на который переносится изображение, сформированное при помощи специального распылителя из мельчайших частиц влаги.

Диагональ дисплея равна 30 дюймам (60 × 45 см), а качество изображения позволяет считывать с него тексты. Частицы воды настолько малы, что в силу сильного поверхностного натяжения становятся твердыми. Если пользователь прикоснется к экрану, частицы не оставят влажных следов и сгенерируют изображение в обход препятствия. Кроме того, они выдерживают температуру в диапазоне от –50 °C до +50 °С. Расход воды - литр в час, а встроенный резервуар рассчитан на 8 часов непрерывной работы.

Управление монитором осуществляется при помощи жестов, которые отслеживают инфракрасные датчики движения. В них использовано полторы тысячи точек - это позволяет компьютеру «видеть» даже мелкую моторику и «понимать», что именно показывает рукой пользователь. Оптическая система способна обрабатывать до 1,5 тыс. касаний одновременно, время задержки - менее 0,2 с.

Идея создания дисплея появилась еще в 2010 году, когда я оканчивал Астраханский государственный технический университет. К моменту получения диплома уже был готов проект, который я зарегистрировал на форуме «Селигер». Меня пригласили на мероприятие и попросили показать прототип дисплея, с которым ознакомился и Дмитрий Медведев. В том же 2010 году мы провели презентацию разработки в Кремниевой долине, по итогам которой Displair попал в десятку самых перспективных стартапов года по версии технологического центра Plug’n’Play. Сегодня наша компания является членом ИT-парка в Казани и первым резидентом инновационного центра «Сколково», а также возглавила рейтинг российских стартапов в сегменте hi-tech по версии центра новых технологий и технологического предпринимательства Digital October.

Еще на стадии прототипа интерес к безэкранному дисплею проявили крупные рекламные агентства, которые открыли в нем потенциал для использования нового поколения компьютеров в проведении различных мероприятий. На данный момент мы ведем проекты с BBDO Moscow, Instinct и Grape. В своих BTL-акциях экраны Displair уже успешно применили Intel Russia, Microsoft Russia, Google, «Мегафон».

Вложения. В мае 2012 года мы привлекли $ 1 млн в первом раунде инвестирования. Деньги были потрачены на аренду офиса и поиск персонала (сейчас в штате компании 50 человек), чуть позже была подготовлена производственная площадка.

Среди наших инвесторов - фонд Leta GIV в составе ГК Leta Group, бизнес-ангел Эстер Дайсон 3 , соучредитель, главный редактор East-West Digital News Адриен Энни, CEO Acrobator Бастиан Годска (руководил развитием и маркетингом компаний Ozon.ru, KupiVIP.ru, Lamoda.ru), соучредитель East-West Digital Александр Бадерко.

Доход. Выйти на самоокупаемость, по оптимистическим прогнозам, планируется в 2014 году, по пессимистическим - в 2015-м. Сегодня основной источник дохода - сдача в аренду на мероприятия прототипов дисплея Displair I. Сутки аренды стоят 30 тыс. рублей. В этом году планируем запустить в продажу первую модель дисплея. Сейчас работаем по модели b2b, но перейдем на b2c, когда добьемся цены, которая устроит обычных пользователей.

Трудности. Главные проблемы в развитии проекта связаны со спецификой отечественного рынка. Как и любое высокотехнологичное производство, Displair терпит неудобства из-за дефицита кадров: в России трудно найти специалистов необходимого профиля. Поэтому мы собираем лучших по всей стране и даже за рубежом: в штате кроме россиян есть сотрудники из Франции и Германии.

Вторая проблема - сложная логистическая цепочка. В России нужных комплектующих не производят, поэтому единственный выход - налаживать поставки из Китая.

3 Эстер Дайсон - член совета директоров «Яндекса», президент венчурного фонда EDventure Holdings (начальный инвестор Flickr), активно инвестирует в ИT-проекты.

Александр Валенсия-Кампо, Михаил Погребняк и Павел Черкашин реализовали инновационный проект, специализирующийся на визуальном поиске в интернете

Павел Черкашин, сооснователь, директор по продажам, Kuznech

«Российская венчурная среда рассчитана на копирование западных успешно реализованных инновационных проектов, но не на создание новых. Все спрашивают про западные аналоги и недовольно качают головой, если таковых не находят».

О проекте. Автором идеи является Александр Валенсия-Кампо, один из основателей компании. До этого он занимался разработкой компьютерных игр и постоянно сталкивался с задачей поиска похожих изображений для иллюстраций. В 2006 году, не найдя ни одного качественного предложения в этой сфере, он сформулировал основные алгоритмы работы будущего сервиса. Несколько лет Александр вынашивал планы реализации, привлек меня в качестве партнера и бизнес-ангела, но все попытки создать работающую систему не приводили к успеху. Для успешного выполнения задачи не хватало эксперта в области реализации сложных программных комплексов. Таким партнером стал Михаил Погребняк, генеральный директор ИT-компании Qbix.

Проект Kuznech предлагает технологии индексации и сравнения миллиардов изображений в интернете по их визуальному содержимому, а не по текстовым описаниям, как делает Google. Кстати, название Kuznech происходит от слова «кузнечик» и отчасти отражает деятельность компании. Дело в том, что некоторые виды этих насекомых обладают двумя анатомически и функционально различными средствами получения визуальной информации.

Технология Kuznech подходит интернет-компаниям, работающим с большими объемами изображений, когда общепринятый поиск по ключевым словам не дает адекватного результата. Система может быть использована в интернет-магазинах, социальных сетях, на фотосайтах - везде, где существенный объем информации представлен в визуальной форме, а не в виде текстов, а также в промышленных сферах - от медицины до защиты информации и промышленного дизайна.

Вложения. Начальные инвестиции в размере $ 500 тыс. были сделаны основателями и несколькими близкими друзьями, поверившими в идею. Впоследствии мы привлекли грант «Сколково» в размере $ 660 тыс., позволивший провести научные исследования и решить ряд сложных технических задач, а также существенно снизить технологические риски.

Доход. Выход на операционную окупаемость планируется в 2014 году. Уже в декабре 2012-го проект Kuznech начал приносить доход. Среди первых клиентов - новостные агентства, интернет-магазины, социальные сервисы.

Трудности. Основная сложность на данный момент заключается в том, чтобы найти наиболее коммерчески привлекательные сферы применения технологии. Потенциал огромен, но нужно начинать с небольших шагов. Наиболее перспективным рынком сбыта стали США, в которых сосредоточены основные массивы визуальной информации и бизнес вокруг них. Мы открыли там юридическое лицо, оформили американские патенты и завели юридический адрес в Калифорнии.