Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Чаще всего менеджер по продажам представляется крепким орешком, он продает не только продукцию, но и себя в компании. Иногда бывает сложно заставить его работать по определенным правилам, но это вполне реально. Секрет - в грамотной мотивационной модели оплаты труда. Стоит попробовать наладить правильную систему - и результат последует весьма скоро, а возможно, даже превзойдет ваши ожидания.

Максим Мельников,

управляющий коммерческой группой, МСМ (Chevron)

В этой статье вы прочитаете:

Для чего нужна материальная мотивация персонала

Как повысить эффективность работы менеджеров по продажам

Четыре года назад мы внедрили так называемую продуктовую схему материальной мотивации персонала 1 . В основу системы легли четыре взаимосвязанных блока. Однако мы не просто взяли готовый инструмент, а скорректировали модель согласно требованиям компании, в том числе ранжировали работу филиалов в зависимости от уровня. В итоге получили траекторию развития сотрудников в компании, начиная с самого низшего звена и заканчивая руководителями подразделений, что позволило повысить эффективность менеджеров-асов, а также обеспечить сравнительно быструю адаптацию новичков.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

1 Чаще всего эта модель применяется в FMCG-компаниях.

Нулевой уровень материальной мотивации персонала

Первый уровень системы материальной мотивации труда характерен для новых сотрудников в любом филиале компании. Основная его особенность — фиксированная ставка. Как правило, новые сотрудники получают оклад согласно средней рыночной заработной плате по региону. Так, например, в Москве это 40 000 руб., на Урале и в Сибири — тоже около 40 000 руб., а на Дальнем Востоке — около 30 000 руб.: чем ближе филиал расположен к столице, тем выше оклад.

Нулевой уровень существует только в период испытательного срока, и на этом этапе мы не требуем от менеджера сделок и продаж. Это Coca-Cola и Pepsi могут продаваться с первого дня — покупатели хорошо знакомы с напитками. Специфика нашей компании — работа с технической продукцией, и здесь есть ряд нюансов.

• Реструктуризация отдела продаж: эффективный метод увеличения прибыли

В течение трех месяцев новичок получает задачи, решив которые спокойно перейдет на следующий уровень. Во-первых, это изучение ассортимента (коммерсант, безусловно, должен знать, чем торгует). Во-вторых, определение преимуществ товара и компании, а также знание дополнительных услуг: открытие кредитных линий, своя доставка и т. п. И, наконец, поиск новых клиентов и расширение базы. Если менеджер освоил два первых пункта, то и с третьим справится без труда. Хочу заметить, что наработка базы ведется постоянно на всех этапах, а на нулевом этапе работник только учится привлекать потенциальных клиентов.

Материальная мотивация труда. Основной мотив на нулевом уровне — стремление менеджера попасть в штат компании. В конце испытательного срока коммерсант должен обладать определенными навыками и знаниями — именно за это мы ему и платим.

Недостатки. У сотрудника есть только одна мотивация — попасть в штат компании, на испытательном сроке он не получает бонусы от продаж.

Преимущества. Компания обучает работников для своих нужд. Мы авансируем менеджера; если он справляется с задачами, то продвигается дальше.

Нулевой этап показывает: можно ничего не делать и получить зарплату, но шанс остаться в компании будет равен нулю. Модель оплаты труда на первом уровне предполагает обратное.

Первый уровень системы материальной мотивации

Я уже упоминал, что наша модель применима не только к каждому коммерсанту, но и к филиалу в целом. Первый уровень характерен для филиалов в фазе становления, работающих на рынке менее года (такие у нас имеются в Самаре, Санкт-Петербурге). В упрощенном виде схема выглядит так: оклад плюс бонус за выполнение определенного объема задач.

Этот уровень лимитирует заработок сотрудника, но позволяет компании окрепнуть, встать на ноги в конкретном регионе. Оклад, как правило, маленький — порядка 10 000 руб. Но менеджер может дополнительно заработать 40-50 тыс. руб. на бонусной программе. Отличительная особенность первого уровня в том, что бонусы начисляются не как процент от конкретной сделки, а исходя из результата достижения конкретных задач. Практика показывает, что на этом уровне менеджер может справиться как минимум с четырьмя задачами. Причем две из них обязательные — выполнение плана продаж и регулирование уровня дебиторской задолженности. Верхняя планка количества задач не лимитирована и зависит от работы конкретного отдела и желания самого сотрудника: где-то менеджеры выполняют только четыре задачи, а где-то — семь (таблица 2 ).

Выполнение плана продаж. К примеру, у каждого продавца есть индивидуальный план по продажам: план продаж продукции Chevron, Eneos и т. д. Если менеджер сделал от 85% до 110% плана по каждой товарной категории, ему задача рассчитывается исходя из процентного соотношения, где, например, 100% = 15 000 руб. тоже по каждой товарной категории. Величина 100%-го бонуса зависит от конкретного филиала, но она должна быть в пределах 10-20 тыс. руб.

Регулирование уровня дебиторской задолженности. Общий уровень дебиторской задолженности определяется индивидуально для каждого отдела продаж. Сотрудник вправе распоряжаться своим кусочком долга, и при сохранении его на нужном уровне получает вознаграждение 10 000 руб. Такой бонус действителен только при выполнении плана продаж.

Например, есть план: продать 1000 единиц продукции при допустимом уровне долга в 100 000 руб. (это и есть 100-процентное значение). По факту план по продажам выполнен на 70 %, то есть продано 700 единиц товара. В этом случае менеджеру, сорвавшему план продаж, премия за сохранение дебиторской задолженности не начисляется.

Другая ситуация: уровень дебиторской задолженности определен на уровне 100 тыс. руб. Менеджер не только выполнил план продаж, но и добился снижения дебиторки до 95 тыс. руб. Таким образом, он перевыполнил план на 5 %. Тогда ему насчитывают бонус в размере 105 % стоимости этой задачи — 10 500 руб.

Надо отметить, что максимальный процент плана, за который мы поощряем бонусами, — 110 %.

Недостатки. Лимитированный заработок: возможно, менеджер и хочет заработать миллион, но на этом уровне он выполняет задачи и не получит больше их стоимости.

Преимущества. Компания четко регулирует и диверсифицирует деятельность сотрудника, а также лимитирует его заработок.

На первом уровне системы материальной мотивации происходит становление филиала и параллельно решается много задач: привлечение клиентов, захват доли рынка. Система оплаты труда на втором этапе строится на получении вознаграждения с каждой сделки.

Второй уровень модели оплаты труда

Второй уровень предназначен для более опытного персонала и филиалов, которые работают на рынке порядка пяти лет (такие отделения компания имеет в Москве, Новосибирске).

Материальная мотивация персонала. Стремление работника увеличить личные доходы.

Для каждого сотрудника в зависимости от опыта и должности определяется оклад, размер которого соответствует средней зарплате по региону (например, в Центральном регионе это 20-30 тыс. руб.). В дополнение менеджеры получают проценты от продаж, а также бонусы (штрафы) по результатам работы с дебиторской задолженностью. Существенное отличие от предыдущего уровня заключается в том, что менеджер получает бонус в зависимости от работы отдела в целом.

Выполнение плана продаж. Например, по итогам месяца отдел выполнил план продаж на 88 %. В результате помимо окладов команда менеджеров получает 4 % валовой прибыли от всего объема продаж, что пропорционально распределяется на всех сотрудников в отделе. В системе распределения бонусов, как и при начислении оклада, учитывается опыт работника, его умение продавать и анализировать рынок.

• Подбор менеджеров по продажам: 4 шага к созданию качественного сервиса

Предположим, что 4 % валовой прибыли составляют 50 000 руб. Кузнецову, как руководителю отдела, причитается 30 % от этой суммы (процент определяется произвольно), что составит 15 000 руб. Итоговая зарплата Кузнецова будет равна 45 000 руб. Сотруднику Дремлюге насчитают 22 % от суммы, что составит 11 000 руб., и он в итоге получит 33 500 руб., и т. д.

На этом уровне материальной мотивации труда необходимо учитывать фиксированные 5 % от общего бонуса команды для оплаты сотрудников клиентского отдела, которые не участвуют в процессе продаж, но обеспечивают документооборот.

Материальная мотивация персонала через регулирование уровня дебиторской задолженности

Предположим, дебиторская задолженность конкретного менеджера к концу месяца не должна превышать 50 000 руб. Если сотрудник сохранил задолженность на этом уровне или превысил ее в пределах 5 % (до 52 500 руб.), мы готовы дополнительно платить менеджеру 5 000 рублей к окладу. Если сотрудник увеличил долговой пассив, но не более чем на 10 % (до 55 000 руб.), прибавляем к окладу 3500 руб. Мы как бы говорим человеку: «Ты можешь совершить ошибку, но мы тебе доверяем и уверены, что в следующем месяце ты покажешь хороший результат». Это тонкий ход в управлении персоналом. Добавим, что такая система работает в филиалах, сотрудники которых уже опытные продавцы и в достаточной степени наделены самостоятельностью, то есть там, где в основном менеджер сам решает, кому и какую отсрочку платежа он может дать. В будущем такой шаг принесет только плюсы — лояльность клиента и новые заказы.

• Способы повышения продаж за счет оптимизации внутренних ресурсов

Если дебиторская задолженность этого менеджера достигла уровня 55-57,5 тыс. руб. (отклонение от плана на 10-15 %), мы ему ничего не выплачиваем, но и не применяем штрафных санкций. Увеличение уровня пассива на 15 и 20 % (более 57 500 и 60 000 руб. соответственно) влечет за собой штраф 3500 или 5000 руб. Это метод кнута и пряника, который в данном случае довольно эффективен.

Недостатки. Зависимость оплаты труда от результатов работы команды: кто-то продал продукции на миллион, а кто-то — только на тысячу, но оба получат примерно одинаковую зарплату.

Преимущества. Четкое распределение бонусов и штрафов, что способствует организации деятельности сотрудников.

Система материальной мотивации на втором уровне предполагает большую свободу действий для менеджера по продажам, но также наделяет его и определенной долей ответственности: от работы каждого зависит размер вознаграждения всего отдела. Схема формирования зарплаты на третьем уровне принципиально отличается от всех предыдущих.

Третий уровень материальной мотивация труда

В зону третьего уровня входят руководители отделов компании. У менеджеров этого уровня нет окладной части, их доход формируется исходя из ставки в размере 4 % от валовой прибыли и регуляторов (бонусы и штрафы) дебиторской задолженности, по аналогии со вторым уровнем. Подобным образом работают руководители отделов продаж в филиалах, которые присутствуют на рынке более 10 лет (во Владивостоке, Хабаровске).

Материальная мотивация персонала. Менеджер заинтересован в постоянном увеличении количества сделок, так как он полностью зависит от процентов по продажам. Кроме этого, сотрудник как руководитель нацелен на организацию грамотной работы отдела.

Недостатки. Нестабильный заработок: в одном месяце можно заработать 100 000 руб., а в другом — только 20 000.

Преимущества. Мощная личная мотивация менеджера, что идет в плюс организации работы команды.

Так выглядит четырехуровневая модель оплаты труда, которую мы внедрили в компании. Уникальность нашей системы — в ее гибкости: если в филиале возникают проблемы, можно поменять уровни мотивации и увидеть, есть ли какие-либо положительные изменения. Неизменным остается только нулевой уровень, он по умолчанию применяется ко всем новым менеджерам.

Преимущества этой системы материальной мотивации для нас неоспоримы. Ее внедрение позволило не только повысить эффективность сотрудников и систематизировать рабочий процесс, но и заинтересовать самих менеджеров в личных и командных результатах.

Такая модель работы позволила безболезненно пережить кризисные времена, не только сохранив предыдущий объем продаж, но и увеличив его. В 2008 году, когда продажи большинства компаний упали, количество наших сделок выросло по сравнению с предыдущим годом на 7 %.

Максим Мельников получил образование по специальностям «переводчик японского и английского языков» и «экономист» в Дальневосточном федеральном университете. Усовершенствовал управленческие навыки на базе образовательной программы бизнес-школы SRC. В компании МСМ (Chevron) — с 2005 года.

МСМ (Chevron) — коммерческая группа компании «Мировые смазочные материалы» (МСМ) — официального дистрибьютора автомобильных товаров на территории России и СНГ. На рынке с 1997 года, главный офис расположен во Владивостоке. Партнерский портфель — более 3400 компаний. Официальный сайт — www.wlbs.ru

Материал из сайт

Что подразумевается под материальной мотивацией?

Материальная мотивация – это количество денежных выплат работодателем сотруднику.
Под материальной мотивацией понимаются исключительно денежные компенсации, которые выплачиваются наличным или безналичным расчетом :
- основной оклад (зарплата),
- премии, надбавки, оплата сверхурочной работы, процент от продаж .
Какие привилегии не относятся к материальной мотивации?
- Социальные гарантии (оплата больничного листа, отпускные выплаты и проч.).
- Предоставление или компенсация деньгами соцпакета (проезд, мобильная связь, спортзал, питание и пр.).
- Компенсация за неиспользованный отпуск , командировочные .

Как оценить размер материальной компенсации?

кандидатов. Это та цена, по которой работодатель себя «продает», а работник, соответственно, оценивает.
Первая оценка привлекательности работодателя в зависимости от материальной компенсации, которую он предлагает будущему сотруднику, начинается в процессе поиска работы . Однако не всегда в объявлении с вакансией работодатель указывает размер будущей материальной компенсации.
Практически каждая третья вакансия о поиске персонала не содержит информации о заработной плате. Причем «прозрачность» объявлений напрямую зависит от профессиональной области.
1) Если ищут рабочий персонал или квалифицированных специалистов , то, как правило, в 87% публикаций указывается конкретная заработная плата или ее диапазон.
2) 42% работодателей предпочитают указывать зарплатный диапазон (от и до), если они ищут менеджеров среднего звена и линейный персонал. Это связано с желанием и готовностью работодателя варьировать уровень предлагаемой зарплаты в зависимости от знаний, умений, опыта и компетенции соискателя.
3) Самые «закрытые» должности – это менеджеры всех уровней и прочий административный персонал. Как правило, чем выше позиция соискателя, то кандидат узнает о размере заработной платы непосредственно на собеседовании. В первую очередь такая «секретность» повязана с искренним убеждением работодателя, что зарплата не должна быть приоритетом в выборе места работы . По мнению работодателей, кандидат должен интересоваться вакансией, если уверен, что отвечает указанным требованиям, или если ему нравится данная компания и должность.
4) Существует еще небольшой круг работодателей (около 13%), которые вообще не указывают размер заработной платы, независимо от вакансии, рассчитывая впоследствии предложить минимально возможную.

Материальная компенсация – понятие широкое

Если работодатель все же указывает точный размер оплаты труда, то эту информацию не стоит считать окончательной и понимать однозначно.
1) Около 60% работодателей указывают размер зарплаты до вычета подоходного налога.
2) Лишь 40% работодателей указывают сумму зарплаты, которую работник будет получать на руки «чистыми».
3) Как указывалось выше, материальная компенсация – это не только зарплата (оклад). Размер и регулярность выплат вышеупомянутых премий и надбавок не указывается в объявлениях вообще, хотя прибавки к зарплате составляют не менее 50% оклада, независимо от должности.
В итоге, даже на

Материальная мотивация считается наиболее эффективным способом стимулирования рабочей деятельности служащих. Она основывается на поощрении работников в денежной форме.

Различают несколько видов таких поощрений:

• Повышение размера з/п;
• Выплата ежемесячных, ежеквартальных или ежегодных премий;
• Доплаты к з/п;
• Корпоративные бонусы.

Достоинства материальной мотивации

Главной причиной, по которой увольняются работники, является неудовлетворенность размером зарплаты.

Система материальной мотивации обладает множеством достоинств:

• Высокая эффективность – все работники рады денежным поощрениям;
• Простота во внедрении – нанимателю нужно только определить цели, за достижение которых сотрудники будут получать вознаграждения;
• Справедливость – размер зарплаты дифференцируется в зависимости от качества и объемов выполняемой работы;
• Возможность материального наказания в виде лишения премии или взыскания штрафа;
• Размер зарплаты работника напрямую зависит от его вклада в трудовой процесс.

Недостатки материальной мотивации

Однако существует у такого вида мотивации и отрицательные стороны. К ним можно отнести:

• Большие финансовые издержки для нанимателя;
• Привыкание работников к системе поощрений;
• Снижение результативности командного труда, так как большинство работников заинтересованы только в своих личных достижениях.

Материальная и нематериальная мотивация

Кроме материальной мотивации, существует еще нематериальная мотивация персонала. Она предполагает стимулирование работы служащих .

Ее преимущества состоят в том, что она более долгосрочная и не требует от нанимателя финансовых затрат.

Нематериальная мотивация подразделяется на несколько :

• На признание – для некоторых людей похвала является лучшей мотивацией;
• На развитие – для некоторых лучшая мотивация – это рост по карьерной лестнице;
• На обучение – некоторые работники просто любят свою работу и любят узнавать о ней что-то новое, и это является для них лучшей мотивацией;
• На общение и принадлежность к группе.

Глава 1. Теоретические и методические аспекты материальной мотивации персонала........................................................................................................................ …..6

1.1. Понятие и сущность мотивации. Теории мотивации............................ …..6

1.2. Материальная мотивация как способ повышения мотивации труда…….11

1.3 Пути совершенствования системы материальной мотивации…………….17

Глава 2. Исследование системы материальной мотивации ООО «Феникс»… ..24

2.1. Общая характеристика предприятия..................................................... …24

2.2. Характеристика организационной структуры..................................... …26

2.3. Общая характеристика кадрового состава ООО «Феникс»................. …32

2.4 Исследование системы материальной мотивации в ООО «Феникс»..... …34

2.5. Определение проблем в системе материальной мотивации................. …38

Заключение.................................................................................................... …44

Список использованной литературы............................................................ …46

Приложения................................................................................................... …48

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

«Умение управлять людьми - это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете», - говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материальной мотивации. Но нелегко создать систему материального поощрения, с помощью которой можно было бы эффективно руководить действиями сотрудников, вдохновлять их на трудовые свершения и мотивировать к активной деятельности, да при этом, чтобы она не разрушала моральный климат компании и психологию людей.

В нашей стране наиболее остро проблемы материальной мотивации проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники - «многостаночники», т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда - текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики - единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов. Россия и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий, некоторые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены - и с успехом переносятся - на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Актуальность темы данной работы определяется тем, что от эффективной программы материального стимулирования зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Цель работы: исследование системы управления материальной мотивацией и поиск путей ее совершенствования.

Для достижения этой цели был поставлен ряд задач:

1. Рассмотреть сущность и значение мотивации труда.

2. Дать характеристику формам и системе трудовой мотивации в условиях рыночной экономики;

3. Провести анализ применяемых в ООО «Феникс форм материальной мотивации, системы заработной платы, других видов мотивации труда работников.

4. Определить проблемы в системе материальной мотивации исследуемой организации.

Целью анализа системы оплаты труда персонала ООО «Феникс» является создание представления о ее сущности и недостатках, и таким образом, возможности в дальнейшем ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуального премирования конкретных работников.

Методы исследования: статистические, системные, аналитические, синтеза, анкетирование.

Глава 1. Теоретические и практические аспекты материальной мотивации персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации. Теории мотивации

В различных источниках приводятся разнообразные определения мотивации. В учебном пособии И.В., Мишурова, П.В. Кутелева «Управление мотивацией персонала» о мотивации говорится следующее: «мотивация - это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации» .

В.Р. Веснин в книге «Основы менеджмента» придерживается мнения, что «мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач». Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию).

Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности .

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Существующие теории мотивации принято делить на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий – теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; социальные потребности (в общении и др.); потребности в уважении и признании; потребности в самовыражении .

Первые две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность), а следующие три – вторичные. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно.

В практическом плане из этой теории можно сделать следующие выводы.

1.Для воздействия на поведение человека следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем следует продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремиться стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится».

2. Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключиться с одной потребности на другую. Например, у рабочего, для которого утром главной была потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Следовательно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его мотивации.

3. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.