Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями. Затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.	Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства	Недостатки
Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.	Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений. Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Таблица 5.7

Функциональная оргструктура

kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;

kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Таблица 5.8

Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Дивизиональная оргструктура

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;

kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Таблица 5.10

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

| |

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 31.05.2010


Сущность, значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности. Совершенствование организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.04.2015


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 25.11.2012


Понятие организационной структуры. Преимущества и недостатки линейной формы управления. Сравнительная характеристика иерархического и органического типов. Направления совершенствования организационной структуры туристского предприятия ООО "Одиссея-тур".

курсовая работа , добавлен 25.04.2014


Понятие и сущность организационной структуры организации. Характеристика деятельности звукозаписывающей студии, анализ действия на организацию внешних и внутренних факторов. Рекомендации по улучшению организационной структуры и деятельности студии.

курсовая работа , добавлен 23.11.2011


Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2016

Реализация планов и программ достигается путем построения организационной структуры, которая позволяет эффективно направлять совместную деятельность персонала путем соответствующего распределения обязанностей, прав и ответственности. Менеджменту предприятия следует выбирать такую ​​организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

1. состоит в том, что группировка рабочих заданий и профильных специалистов в отделы осуществляется в соответствии с видами деятельности и квалификации - инженерный отдел, бухгалтерия, маркетинг, производство (рис.1).

Рис. 1 . Организационные пример функциональной структуры

2. При дивизиональном подходе основанием для создания самодостаточных подразделений служит сходство выпускаемой продукции и внедряемых программ или влияние географического фактора (рис. 2).

Рис. 2 . Организационные структуры предприятия: пример дивизиональной структуры

3. Матричный подход состоит в сосуществовании дивизиональных и функциональных командных цепочек, в результате пересечения которых возникает двойная цепь подчинения: сотрудники при этом подотчетны двум непосредственным руководителям - менеджеру по проекту или продукции, в разработку или реализацию которого вовлечены, и руководителю функционального отдела (рис. 3).

Рис. 3 . Организационные структуры предприятия: пример матричной структуры

Новое в структурах компаний

К числу «новых», более гибких и адаптивных относятся такие подходы к формированию структуры:

1. Командный подход применяется с целью организации выполнения специфических задач. Для координации деятельности основных отделов могут создаваться разнообразные команды.
2. При сетевом подходе организация «сжимается», при этом ведущую роль и ключевое положение в ней занимает брокер, роль которого заключается в поддержании при помощи телекоммуникационных технологий взаимосвязи с другими отделами. Отделы могут быть географически разбросаны по всему миру, их деятельность носит независимый характер, стоимость услуг брокера оплачивается исходя и условий контракта с прибыли. Такая схема организационной структуры предприятия отражена на рис. 4.

Рис.4 . Сетевая структура организации

Факторы, влияющие на выбор структуры

На выбор оргструктуры влияет множество ситуационных факторов как внутри организации, так и за ее пределами: масштаб бизнеса, его специфика, степень подвижности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др.

Преимущества и недостатки адаптивных и бюрократических структур

К числу бюрократических структур, которые также называют иерархическими, относятся линейные, функциональные, дивизиональные и др. Среди адаптивных (органических) структур выделяют матричную, проектную, сетевую и др. Характерные особенности этих оргструктур приведены в таблице 1.

Таблица 1 . Преимущества и недостатки бюрократических и адаптивных оргструктур

	Бюрократическая структура	Адаптивная структура
Плюсы	Наличие четких связей между подчиненным и руководителем Возможность полного контроля подчиненных Оперативное реагирование на кризисные ситуации	Эффективная мотивация Высокий уровень ответственности сотрудников Инициативность персонала Быстрый обмен информацией между сотрудниками разных уровней
Минусы	Медленное движение информации Низкий уровень ответственности сотрудников Безынициативность персонала Борьба за власть	Вероятность неуправляемости Трудности поиска квалифицированных сотрудников

В целом организационные структуры предприятия (пример - бюрократические структуры) лучше соответствуют компаниям, функционирующим в условиях стабильной внешней среды, а органические - фирмам, вынужденным работать в условиях, которые меняются очень быстро.

организационных структур

Организационная структура предприятия ООО, в зависимости от особенностей ее построения, обладает четко выраженными преимуществами и недостатками, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2 . Сравнительная характеристика организационных структур

Название	Описание	Преимущества	Ограничения
Линейная	Схема организационной структуры предприятия создается при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и так далее по командной цепочкой. При этом образуются иерархические уровни управления	Простота и легкость осуществления контроля	Менеджер любого ранга должен быть компетентным и эффективным при выполнении любой управленческой функции. Эффективное управление сильно диверсифицированным и территориально разветвленным бизнесом невозможно
Штабная	В организации создается штаб (административный аппарат). Эксперты, входящие в его состав (например, юристы, специалисты по обучению и развитию персонала и т.д.), осуществляют консультации топ-менеджеров и линейных руководителей	Снижение уровня требований к и облегчение их работы	Такой образец организационной структуры предприятия характеризуется отсутствием или ограниченностью властных полномочий штаба
Функциональная	За отдельными подразделениями (производства, сбыта, маркетинга, финансов и т.п.) четко закрепляются определенные функции управления, задачи и обязанности	Оптимизация деятельности в каждой функциональной области. Наиболее эффективна, когда ассортимент продукции относительно постоянный и организация решает преимущественно однотипные управленческие задачи	Ни одно из подразделений в целом не заинтересовано в достижении общеорганизационных целей, провоцирует конфликты между департаментами. Трудности в подготовке кадрового резерва высшего звена из-за узкой специализации менеджеров среднего звена. Медленное реагирование на изменения внешней среды
Дивизиональная	Разделение организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам потребителей или регионам	Эффективная структура для больших, географически рассредоточенных компаний с широким ассортиментом товаров или услуг. Позволяет концентрировать внимание на конкретных товарах (услугах), группах потребителей или регионах. Оперативно реагирует на изменение технологий, покупательского спроса и условий конкуренции	Увеличение расходов, связанное с дублированием работ (в том числе выполняемых функциональными подразделениями) в различных дивизионах
Проектная	Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи, ограниченной сроками. Возглавляется руководителем проекта, которому подчиняется команда специалистов и в распоряжении которого находятся необходимые ресурсы	Все усилия сотрудников направлены на решение одной конкретной задачи	Невозможно обеспечить полную или гарантированную занятость участников проекта после его завершения. Проблемы с загруженностью команды и распределением ресурсов
Матричная	Матричная Организация делится на структурные (обычно - функциональные) подразделения, при этом назначаются руководители проектов, которые подчинены высшему руководству. При реализации проектов менеджеры временно руководят деятельностью сотрудников функциональных подразделений. Во всем, что выходит за рамки проектной деятельности, эти сотрудники находятся в подчинении начальников своих отделов	Гибкость и скорость реагирования на изменения внешней среды. Возможность оперативного перераспределения ресурсов	Нарушение принципа единоначалия из-за двойного подчинения сотрудников. Возникновение конфликтов на почве распределения ресурсов

Таким образом, принимая решение о выборе организационной структуры, важно знать и учитывать ее преимущества и недостатки, а также влияние таких факторов, как масштаб ведения бизнеса, его специфику, степень неопределенности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др. Универсального типа структуры на все случаи жизни просто не существует.

Рассмотрим альтернативные подходы к формированию организационных структур в целом, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии. Выделяют пять типов структур: функциональную структуру управления по географическому признаку (региональная структура), децентрализованные хозяйственные подразделения, стратегические бизнес-группы, матричную структуру .

Функциональная структура предполагает выделение в организации отдельных подразделений, каждый из которых имеет четко определенные задачи и обязанности. Характеристики и особенности деятельности каждого подразделения соотв ведают определенным сферам деятельности организации. Традиционные сферы деятельности - это управление маркетингом,. НИОКР, производством, финансами, персоналом и т д. В тех случаях когда размер всей организации или в кремами подразделения большой, то функциональные отделы разделяют на более мелкие функциональные подразделения. Сущность функционального подхода в данном случае состоит в том, чтобы максимально использовать пе ревагы специализации. Пример функциональной структуры показано на рис 7рис. 7.3.

Данная структура наиболее часто применяется на предприятиях с одним видом деятельности, что позволяет отно-

но четко соотнести стратегию и структуру. Она очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности. Функционально ориентированные структуры приемлемы для организации до, пок ки стратегически важные сферы деятельности прямо соотносятся с функциональным распределением, а потребность в координации деятельности подразделений незначительная. Стратегические преимуществаги:

Высшее руководство имеет возможность сосредоточиться на стратегических вопросах и осуществлять контроль стратегических результатов;

В организации достигается высокая эффективность работы за счет специализации;

Высокое качество управления за счет уменьшения дублирования и улучшение координации в функциональных отделах

Стратегические недостатки:

Сложность межфункциональных координации;

Большая заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что может привести к межфункциональных конфликтов;

Ответственность за деятельность организации возлагается на высшее руководство;

Менеджеры формируются как специалисты и приобретают опыт в одном функциональном отделе, что мешает развитию у них навыков системного подхода к решению проблем и, соответственно, ограничивает подготовку в ор рганизации менеджеров, способных решать задачи стратегического управления на уровне организации.

Структура управления по географическому признаку (региональная структура) наиболее часто применяется в организациях, работающих в различных географических районах или территориях (рис 74) и вынуждены приспособленных уватися к специфике конкретных регионов (местного законодательства, обычаев, потребностей потребителей и т др.ін.).

Территориальная структура особенно эффективна для компаний, в разных регионах реализуют различные стратегии. При этой структуре полномочия по руководству передаются одному руководителю (главному менеджеру)), отвечающий за производство и сбыт какого-либо продукта / услуги и доходности своей структури.

Примерами региональных структур управления могут служить сбытовые подразделения крупных компаний, деятельность которых распространяется на большие географические зоны. Среди некоммерческих организаций, используется ують территориальные структуры, можно назвать государственной налоговой службе, милиции, почтовую службу и ин.

Стратегические преимущества:

Создается возможность адаптации стратегии фирмы к специфическим условиям каждого региона;

Ответственность за получение прибыли передается на более низкие управленческие уровни;

Высокое качество управления за счет хорошей координации внутри территориальных подразделений;

Менеджеры, работая в региональных подразделениях, проходят соответствующую подготовку, и могут вырасти до менеджеров высшего уровня

Стратегические недостатки:

Возможно возникновение дублирования работ, что приводит к увеличению расходов организации;

Сложность сохранения единого корпоративного имиджа в различных регионах, поскольку руководители региональных подразделений обычно имеют большую свободу в формировании стратегии

Децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления). Выше было показано, что функциональные отделы и региональные подразделения хорошо себя проявляют в однопрофильных предприятиях. Но ка артина резко меняется в многопрофильных компаниях, в которых основными структурными блоками есть обособленные виды деятельности. В данном случае полномочия передаются главным менеджерам каждой произ й бизнес-единицы, отвечающие за разработку и реализацию стратегии своего подразделения, за все оперативные вопросы и конечные результаты деятельности. По сути, отдельная бизнес-единица выступает как самостоятельный центр прибыли (рис 75. 7.5).

Но вместе с положительными аспектами независимые хозяйственные подразделения могут создавать определенные трудности для организации: различные бизнес-единицы могут выполнять одинаковые работы, но механизма координации таких работ на уровне компании обычно не существует. Поэтому руководство фирмы вынуждено проводить дополнительные мероприятия по координации выполнения однотипных работ различными бизнес-единицами. Среди этих мер можно назвать такие, как создание общего отдела. НИОКР, специальной корпоративной службы сбыта, дилерской сети, службы обработки заявок, службы отгрузки продукции разных предприятий компании. Самой ьш эффективной мерой считается выделение производителей однотипных изделий в самостоятельные бизнес-единицыиці.

Стратегические преимущества:

Формируется рациональная схема децентрализации и делегирования полномочий;

Каждая бизнес-единица имеет большую степень свободы, что позволяет ей создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и формировать необходимые требования к функциональным отделов;

Генеральный (исполнительный) директор имеет возможность больше времени уделять стратегии компании, а ответственность за получение прибыли переносится на главных менеджеров бизнес-единиц

Стратегические недостатки:

Происходит дублирование управленческих работ на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц, приводит к росту расходов;

Создаются проблемы, связанные с разграничением управленческих видов работ, решаемых на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц;

Возможны конфликты между отдельными бизнес-единицами при распределении корпоративных ресурсов;

Растет зависимость корпоративного руководства от главных менеджеров бизнес-единиц

Структура стратегических бизнес-групп обычно применяется в широко диверсифицированных компаниях, в которых число бизнес-единиц особенно велико, что затрудняет контроль за ними со стороны высшего руководства (ри ис 76). Поэтому в таких случаях руководство обычно идет по пути объединения родственных бизнес-единиц в бизнес-группу, руководит ею вице-президент, отчитывается за работу перед вышестоящим руководством. По сути, ств орюеться еще один уровень управления между высшим руководством и главным менеджером бизнес-группрупи.

Впервые такая структура была применена в корпорации General Electric, в которой 190 бизнес-единиц были объединены в 43 стратегические бизнес-группы. Объединение происходит на основе выделения одинаковых казней тегичних элементов, характерных для всех бизнес-единиц, вошедших в отдельную бизнес-группу. В качестве таких элементов могут выступать: аналогичные цепочки ценностей, наличие определенных видов конкурентной пе ревагы (низкие затраты или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, похожие производственные технологии, одинаковый набор конкурентов и иін.

Стратегические преимущества:

Наиболее эффективная структура для широко диверсификации-фикованих компаний;

Максимально используются выгоды стратегического соответствия между подразделениями в рамках отдельной стратегической бизнес-группы;

Вследствие четкого распределения полномочий руководители высшего уровня больше уделяют внимание стратегическим перспективам развития организации

Стратегические недостатки:

Создание стратегических бизнес-групп имеет реальный стратегический смысл в том случае, если объединение происходит на основе учета стратегической координации всех бизнес-единиц, а не только улучшению ния решения административных задач

Нужен четкое распределение должностных полномочий, а также разработка процедур и правил;

Определенная локализация действий стратегических бизнес-групп может выступать как ограничение при выборе эффективной стратегии решения

Матричная структура. Начиная с 60-х гг XX в многие западные фирмы * стали разрабатывать и внедрять так называемые адаптивные (органические) организационные структуры. Основное назначение этих структур - лучше прис применения фирмы к быстрым изменениям во внешней среде и новых научно-емких технологий. Выделяют два основных типа органических структур - это проектные и матричные организации. Остановимся на характерны х чертах матричной структуруктури.

Наибольшее распространение функциональных структур привело к возникновению многих проблем перед крупными и средними фирмами, работавших в динамично развивающихся. Применение проектных структ тур, временно создаваемых для решения конкретной задачи (проекта), было эффективным подспорьем при решении новых проблем. Но в условиях, когда количество одновременно разрабатываемых проектов в фирме обчы слювалася десятками, рядом фирм (в первую очередь"Дженерал. Электрик") была предпринята попытка использовать преимущества и функциональных и проектных структур путем наложения проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Схема такой структуры (рис 77) напоминает решетку, что и отразилось в названии этой новой структуры - матричная структурктура.

К основным особенностям данной структуры можно отнести следующие:

Члены каждой проектной группы, работающие над отдельным проектом, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно;

Руководитель проекта должен проектные полномочия, позволяющие ему, как курировать все детали разрабатываемого проекта, так и выполнять сугубо штабные полномочия; все зависит от того, какие права делегирует и ему высшее руководство

Все материальные и финансовые ресурсы обычно находятся в полном распоряжении руководителя проекта;

Разработка графика работ по проекту и контроль их выполнения целиком возложена на руководителя проекта;

Руководителю проекта могут быть переданы некоторые функции руководителя функционального отдела;

Руководители функциональных отделов контролируют ход выполнения работ, решают также, как и где должна быть выполнена определенная работа и кто конкретно отвечает за ее выполнение

Применение матричной структуры приводит к созданию нового типа организационного климата, позволяет согласовать стратегические и текущие приоритеты и осуществлять относительно четкое распределение полномочий и различных видов ресурсов внутри фирм.

Стратегические преимущества:

Каждое направление стратегического развития компании получает достаточное внимание со стороны высшего руководства;

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Более гибкое использование специалистов организации, а также специальных знаний и компетентности;

Улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

Возможность применения эффективных методов планирования и управления

Стратегические недостатки:

Структура сложная в управлении". Матричная структура - это слишком сложная, тяжелая и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно обращаться к ней";

Необходимость постоянного контроля"соотношение"сил между задачами управления по проектам и других задач функциональных отделов;

Происходит наложение вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия;

Трудность установления четкой ответственности за выполнение задач функционального отдела и функций по решению проектных задач;

Возможность нарушения установленных правил и стандартов, применяемых в функциональных отделах через длительный отрыв сотрудников, участвующих в реализации проекта, от своих подразделений;

Между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов возникают конфликты

Несмотря на указанные недостатки и сложности, матричные структуры используются во многих организациях, принадлежащих к различным отраслям. Основная причина этого заключается в том, что матричная структура к озволяе организациям воспользоваться преимуществами, присущими как функциональным, так и дивизионным структурам, в частности, достичь более высоких производственных показателей в работе над сложными видами продукции требующих творческого подходау.

Перечисленные организационные структуры не обеспечивают полного соответствия между реализованной стратегией и структурой. Поэтому для эффективной поддержки реализации выбранной стратегии некоторые организации использ пользуют два и более типы организационных структур одновременно. Другие организации в дополнение к существующей структуры управления создают специальные координационные механизмы, необходимые для эффективного в иконання стратегии компании, в виде проектных групп, групп по выполнению межфункциональных задач, венчурных групп, независимых рабочих групп, групп по реализации процесса, а также отдельных менеджеров по свя связи с потребителямми.